Мульти-кадр 1.

Однажды лебедь, рак и щука…

… и купили синий-синий, презеленый красный шар!

«А что у вас?»

Любой корпоративный семинар я начинаю с вопроса участникам: «Имеете ли Вы четкое представление о том, какой должна быть ваша компания через год (два, три)»?  Обычно только 30 % участников могут более-менее четко сформулировать те цели, которые надо достичь в отношении доли рынка, ассортимента, сервиса, финансовых показателей. Остальные начинают спорить друг с другом, выясняя будет ли географическое расширение, купит ли собственник склад, откроется ли своя розничная сеть… Некоторые вообще в это время молча пребывают в полном неведении.  Второй мой вопрос: «Что же надо конкретно сделать каждому из вас в этом году, чтобы достичь целей компании»? «выкашивает» до 90% аудитории. Конечно, если не считать за «правильный ответ» фразы, суть которых сводится к тому, что надо ежедневно приходить на любимое предприятие и «работу работать» … 

И это далеко не «самые последние» компании в своих регионах, да и в масштабах российской экономики.

Целевая картина развития компании глазами ее руководителей различного уровня настолько пестра и многолика, что порой даже не удается вычислить направление вектора этого движения. Стоит ли после этого удивляться, почему у нас такой низкий КПД используемых ресурсов, почему производительность труда почти в 4 раза ниже, чем в развитых капиталистических странах.

Меня все время беспокоит вопрос: «Неужели у наших менеджеров голова в 4 раза меньше или руки в 4 раза короче, чем у западных коллег»? Вроде нет – нормальные и образованные люди, с высокой мотивацией достижения. Вроде бы и собственники компаний имеют устойчивое финансовое положение, и средства в развитие и обучение персонала вкладывают…

И становится «за державу обидно», и хочется действовать!

 

Кадр 2.

Чего не хватает.

 - Средства-то у нас есть! У нас ума не хватает!

«Трое из Простоквашино»

Чего же не хватает российским менеджерам, чтобы иметь результаты труда как у зарубежных коллег? Ума точно не занимать (видела и тех, и наших, есть что сравнивать)! Финансовые платформы тоже зачастую сопоставимы. В чем же причина?

В слабости управленческих технологий!  Вам не кажется странным такое сравнение: для получения прав на вождение автомобиля надо пройти трехмесячные курсы, проштудировать правила дорожного движения, научиться ориентироваться по знакам, отточить «фигуры пилотажа» на автодроме, реализовать все это в условиях реального городского движения и сдать экзамен. А для управления предприятием, департаментом, отделом иногда даже не требуется менеджерского образования, достаточно «вырасти» из хорошего инженера, юриста, технолога, педагога, психолога? А ведь автомобиль – это всего лишь набор механизмов, железок и трубочек, а предприятие – не только «железки и трубочки», но еще и финансы, материалы, информационные потоки, люди!

Учить, лечить и управлять в нашей стране все умеют от рождения (вопрос только в качестве и результативности…)! До сих принято во главу угла ставить «жизненный опыт», который куда дороже ценится, чем хорошее образование (к нему справедливых претензий тоже не мало), чем технологичность и системность мышления.  Но собственный опыт приходит с годами, и сможет ли предприятие дождаться, когда этот опыт появится у его управленцев. Не окажутся ли конкуренты более успешными?

Войны выигрывают стратеги! Причем зачастую при меньшем войске, при невыгодных позициях на карте. Значит, работает прогностический расчет, умение предугадать действия противника, искусство сыграть на его слабостях и своих преимуществах. Для этого надо просто знать эти слабости и преимущества и владеть приемами ведения боя, которые надо сказать со времен древнего Рима ничуть не изменились!  И этому можно научиться. Было бы желание!

То есть устойчивый успех начинается со стратегии! Значит, пора действовать в этом направлении.

 

Мульти-кадр 3.

Начинаем действовать!

… Мы в город Изумрудный идем дорогой трудной.

«Волшебник Изумрудного города»

Делая первый шаг на пути стратегического управления, каждому из нас следует понимать, что это очень нелегкий путь. Будут ошибки и падения, разочарования и «потери бойцов», неверие и желание все бросить, но еще будут взлеты и озарения, поддержка единомышленников и чувство локтя, и главное – достижение целей!

Затевая в компании «стратегическое управление» иногда, собственники говорят мне: «Сейчас срочно проведем стратегическую сессию за полтора дня, и начнем работать по-другому. Сотрудники у меня все продвинутые, книги читают, обучаются. Чего там затягивать?». Причем они искренне уверены, что это «по-другому» будет именно таким, каким видится в мечтах. 

У меня возникают вопросы:

«Почему хотят провести стратегическую сессию за полтора дня»?

«Почему же до сегодняшнего дня эти просветленные руководители не смогли управлять так, чтобы жилось «по-другому уже сегодня»?

Обычно ответы бывают столь одинаковыми, что невольно начинаешь подозревать о каком-то тайном родстве руководителей из разных городов и сфер бизнеса…

 

Мульти-кадр 4.

Миф о невозможности отвлечь руководителей.

- Лучше один день потерять, чтобы потом за пять минут долететь!

«Крылья ноги и хвосты»

Самый веский аргумент в пользу краткосрочности стратегической сессии объясняют «большой загруженностью», «сезонным всплеском работ», необходимостью «уже завтра иметь результат». Со слов генеральных директоров, отсутствие его ТОРов на рабочем месте 2-3 дня просто эквивалентно тому, что «все пропало». 

Но ведь когда-то эти же самые ТОРы уходят в отпуска, уезжают в командировки, отсутствуют по болезни. А предприятие живет и по сей день! И я невольно вспоминаю «социалистическую мудрость», что хорош тот руководитель, отсутствие которого на предприятии и не заметят, так как все исправно работает.

Спрашиваю: «А зачем Вам нужны такие ТОРы, которые не выстроили системы взаимодействия и делегирования, которые «все подмяли под себя» так, что их трехдневное отсутствие на рабочих местах погубит ваш бизнес»? 

Тут боссы начинают защищать своих ТОРов, восхвалять их прозорливость и трудоголизм, ответственность и заинтересованность, объяснять причины их недоработок перегруженностью…

Верю сразу и во веки веков!

А значит, они смогут поставит дела так, чтобы отключиться от текучки, и хорошим глубоким погружением уйти в дела стратегические. На этом и соглашаемся!

Принимаем решение о проведении стратегической сессии, назначаем время, определяем круг участников. В списках причастных к судьбе предприятия под номером один традиционно числиться сам генеральный (председатель Совета директоров, акционер), а за ним стройными рядами идут фамилии ТОРов и их замов.

 

Мульти-кадр 5.

Номер первый (не путать с нулевым).

 - В желтой футболке, зеленых трусах, на первой дорожке - сам падишах!

«Маленький Мук»

Радость первой победы в деле стратегического менеджмента «на отдельно взятом предприятии» иногда омрачается тем, что по объективным (или???)  причинам первое лицо компании на сессию не является (заболел, внезапно улетел…). Причем, уже «де факто» меня начинают убеждать, что на сессии будут замы, которые в курсе всех дел, что все «идет хорошо» …

Я всегда пытаюсь найти объяснения такому явлению. Что это?

Если это подсознательный уход от сессии, и нет глубокой уверенности в необходимости мероприятия, его успехе, боязнь разочарования в своих ТОРах, то это явный признак неготовности. Не надо об этом молчать! Это не хорошо и не плохо – это объективная реальность, с которой надо считаться.  Правильнее отложить сессию до лучших времен.

Или это непонимание ключевой роли первого лица на сессии? Причем иногда боссу в ходе всей сессии приходится лишь в начале «отметиться» 10-минутным вступительным словом, где отражается его видение будущего, цели и ценности, доверие к команде и вера в успех. Зачастую далее он становиться таким же участником рабочих групп. Но он слышит и видит, что происходит, может раскрыть для себя уже давних сотрудников с иной стороны (и такие откровения не редки!), прочувствовать атмосферу, нащупать корни проблем. Многое на стратегической сессии происходит «за пределами обычного понимания», и позже воспроизвести это отсутствующему боссу в виде пересказов или видеозаписей НЕВОЗМОЖНО! Он, увы, остается «за кругом»! И что может быть хуже - я не знаю!

Отсюда вывод: присутствие на сессии первого лица компании обязательно! (Кстати это качается и всех ТОРов, и фатальность «небытия» тоже к ним относится, просто она менее страшна, чем для генерального).

 

 

Мульти-кадр 6.

Начинаем анализировать.

- Это было прошлым летом, в середине января…

«Мэри Поппинс, до свидания!»

Обычно руководители компаний считают, что система учета у них отлажена нормально (хорошо, отлично, лучше всех…, -нужное подчеркнуть) и все руководители «в курсе дел». В первый же день сессии может оказаться, что это не совсем так. Причин тому две:

• В компании собирается, учитывается и анализируется только та информация, которая кажется нужной и ценной при ныне существующих технологиях управления. Потому «за бортом» остаются те данные, которые не воспринимаются как значимые.
• Генеральный директор (и/или его замы) иногда хотят видеть то, что хотят. Опасаясь гнева, сотрудники исправно подбивают некоторую информацию «под заданный результат» (причем, зачастую невольно и неосознанно).

Сразу скажу – ни одна из этих причин не является фактором, препятствующим проведению сессии. Сложность будет заключаться в том, что некоторый недостаток объективных данных придется восполнять методом экспертных оценок участников.

Обычно требуются данные за прошедший год работы (в идеале – за два-три). А если их нет, и сотрудники в жарких дискуссиях начинают вспоминать, что кому и когда отдал, кого послал и что получил?  Этого можно избежать.

Консультант всегда в ходе подготовки к сессии постарается получить имеющиеся данные, увидеть их ограниченность или избыточность. Я на базе этого выбираю аналитические методики, с которыми предстоит работать в ходе сессии, чтобы максимально восполнить недостающую информацию и упорядочить имеющуюся. Это существенно облегчит аналитическую работу участников и максимально приблизит результат к объективной реальности.

Отсюда вывод: до проведения сессии необходимо предоставить консультанту данные, в не зависимости от их состояния («не совсем еще доделаны», «там могут быть ошибки», «это в 1С, это в Word-e, это в Excel-e, в это рыбу заворачивали…».

 

Мульти-кадр 7.

Ищем свои преимущества.

- Мальчишку не видал?
— Пробегал.
— Догоню?
— Нее. Пока твой конь четырьмя ногами: раз-два-три-четыре,

мальчишка на двух ногах: раз-два, раз-два.

«Ишь ты, Масленица»

В ходе аналитической работы участники сессии не только увидят все недостатки внутренней и внешней среды компании, но и обозначаться явные преимущества (которые в текучке дней порой недооценивают). Задача консультанта дать такие инструменты оценки, чтобы то, что как будто нельзя описать в цифрах, все-таки «оцифровалось». Тогда все участники рабочей группы увидят картинку «через одну призму». И это важный шаг к единству понимания текущего положения дел и командного решения о выборе путей дальнейшего развития предприятия.

На стратегических сессия не редко случаются «примирения» давно воинствующих руководителей подразделений, которые радостно «братаются» на кофе-паузах, и никак не могут понять, почему же они раньше не могли прийти к консенсусу, когда, оказывается, «говорили об одном и том же, просто разным языком».

На этом этапе и происходит выбор путей оптимизации. Ведь у конкурента может быть шире ассортимент, но «хромает» система доставки, тогда как ваша компания исполняет заявки «точно в срок» - и значит именно это надо делать конкурентным преимуществом и развивать. Или ваш конкурент производит технологически-сложный товар и отпускает его по более низкой цене, зато вы используете в производстве комплектующие от лучших мировых поставщиков, а ваши инженеры готовы адаптировать продукцию под нужды заказчика. Разве это не преимущество, обеспечивающее заказчику качество на долгие годы? …Только он об этом не знает, выбирая продукцию конкурента, так как ваша система продвижения и маркетинга не акцентирует на этом внимания.

Так незаметно рождается целый пласт мероприятий: финансовых и маркетинговых, организационных и кадровых, которые призваны изменить существующее положение дел. Причем каждый участник понимает обоснованность и жизненную необходимость этих мероприятий – ведь они не «спущены сверху в виде планов», а родились здесь и при его участии. Это его планы!  И уже чешутся руки начать что-то делать в этом направлении!

 

Мульти-кадр 8.

Расставляем приоритеты.

— Ты что, застрял?!
— Нет, я просто отдыхаю!  Хотя, маленько застрял…

…Это всё потому, что у кого-то слишком узкие двери!
— Нет, это все оттого, что кто-то слишком много ест!

«Вини-Пух идет в гости»

Когда в каждой рабочей группе уже готов целый ворох мероприятий, предстоит расставить приоритеты. Ведь чего только не наметили: и купить новый погрузчик, и внедрить новую программу учета, и издать информационный буклет, и принять и обучить трех новых инженеров, и…

Именно в этот момент генерального директора начинает посещать тоска (в простонародье - «давить жаба»). Да оно и понятно – где же взять столько средств, и кто же это все разом сможет сделать?  Ответ очевиден: надо расставить приоритеты, и возможно, от каких-то мероприятий отказаться как от стратегически малозначимых.  И встает больной и насущный вопрос любой современной компании – управление затратами! И уже ликует финансовый директор, и главный бухгалтер с энтузиазмом взбирается на трибуну, чтобы обрушить на всю карательную речь о чрезмерных расходах… Но…Почему же к ним раньше не прислушивались линейные менеджеры и включали в свои бюджеты «все подряд»? Разве впервые поднимается проблема оптимизации затрат?

Ответ прост. С них (линейных руководителей) требовали результатов: роста производства и снижения времени простоя, увеличения объема продаж, сокращения сроков подбора персонала и более удобных компьютерных программ для ведения учета. Самый простой способ дать этот результат – пойти экстенсивным путем, наращивая затраты на приобретение чего-то или кого-то. Им и шли! Срабатывал принцип «своей рубашки» (своего подразделения), которая ближе к телу, а общий успех компании уходил на второй план. 

А что если попробовать пойти интенсивным путем, и не меняя структуры затрат поискать резервы производительности в оптимизации бизнес-процессов, задатки повышения эффективности рекламы – в ее «заточенности» на целевой сегмент, организационный порядок – в элементах тайм-менеджмента и оптимизации документооборота?  И участники стратегической сессии дают критическую оценку планам своих мероприятий, соизмеряют их с планами других подразделений, с бюджетами денежных поступлений, со стратегическим вектором развития компании.

На этом этапе приходит коллективное осознание, что «всем и все сразу купить невозможно – никогда не хватит средств», и высокая и непонятная идея управления затратами превращается с стратегически осознанную необходимость.

В ходе стратегической сессии дается оценка внешнего окружения и внутренней среды предприятия, выявляются конкурентные преимущества, делается выбор стратегии развития с учетом своих возможностей и прогнозов развития рынка, формируется план мероприятий и множество цифровых планов (производства, продаж, строительства и пр.). Но считать это окончательным результатом нельзя! Невозможно в сжатые сроки (2-3 дня) освоить методику стратегического анализа и прогнозного моделирования, и тут же все «тщательно проработать» - требуется время на доработку.

 

Мульти-кадр 9.

Доработка.

- Ты не горюй, Ген, отдохнем и еще раз переделаем.

«Про Чебурашку и крокодила Гену»

После первого этапа стратегической сессии сформирован общий взгляд на стратегию компании, понятны ее ценностные ориентиры, имеется единая методология и терминология, понятны «узкие места», требующие углубленной доработки. Необходимо продолжить эту работу в текущем режиме (возможно с расширенным составом стратегических групп), чтобы подготовить уже окончательный отчет по итогам сессии и защитить стратегический план.

Обычно это занимает от двух недель до двух месяцев. Не стоит сильно торопиться чтобы не получить поверхностных выводов, но и затягивать тоже не надо – может «перегореть».

 

Мульти-кадр 10.

Неприятные открытия.

…И по дороге Львенок всё время думал: как это всё-таки можно –

 спать с открытыми глазами и в то же время ещё петь песни?

«Как Львенок и черепаха пели песню»

К сожалению (или к счастью?), стратегическая сессия имеет свойство лакмусовой бумажки – сразу проявляет тех сотрудников, «кто давно уже крепко спит» (а может уже и не очень живы?). Симптомы этого патологического сна разные – от полной апатии, отсутствия вовлеченности и бездействия, до чрезмерной агрессии, деструктивного сопротивления и саботажа. И то и другое потребует вмешательства. Будут ли это попытки генерального «поговорить по душам» с уснувшим, желание как-то его «замотивировать», разработать план его «карьерного и личностного роста» …  или все закончиться «ампутацией» - вопрос сложный. Его лучше решать в каждом случае индивидуально. Но, увы, многолетний опыт показывает, что «кто не с нами – тот против нас», рано или поздно уснувшие отходят в «царство сонных». В конце концов, любая бизнес-организация обязана развиваться, меняться и двигаться вперед, предоставляя аналогичные возможности своим сотрудникам. Для утешения «сирых и убогих» существуют всевозможные благотворительные некоммерческие организации.

 

Мульти-кадр 11.

Шантаж.

- Я тебе лестницу, ты мне – корону!

«Летучий корабль»

Иногда собственник бизнеса начинает «на полпути» впадать в депрессию: появляется много хлопот в связи с доработкой стратегии, покидают компанию «уснувшие» сотрудники, по-прежнему давит ежедневная текучка…

Именно в это время, откуда ни возьмись, выныривают «приближенные», которые готовы понять и утешить, а главное убедить, что «вся эта стратегия – полная ерунда, что надо это прекратить, и все сделать по-другому». И главное – именно они знают, как и что надо сделать, ведают путь к счастью и имеют ключик от волшебной дверки в коморке Папы Карло!

Поверьте, у этих спасателей (или Спасителей?) звериное чутье. По малейшим симптомам они способны вычислить тот момент, когда вы наиболее разбалансированы и уязвимы, ведь они годами вырабатывали это чутье, спасающее их присутствие в компании…

Поинтересуйтесь ненароком, а чего же они хотят взамен за свою добродетель? Не хочется ли им служебного повышения? Может быть требуется расширить круг их полномочий? Или вполне устроит троекратное повышение заработной платы?

Если услышите что-то подобное – не поддавайтесь на провокацию! Это слишком малая цена за разрушение Вашего бизнеса. Обратитесь к рейдерам, или (на худой конец) примите на свое место директора конкурирующего предприятия… Это хотя бы позволит вам потом списать вину с себя на «внешние обстоятельства непреодолимой силы».

P.S.     Кстати, спросите у пришедших в трудный час «приближенных», почему же они, зная секрет счастья, не применяли свои волшебные управленческие способности раньше и не привели вашу компанию в двадцатку транснациональных лидеров?

 

Мульти-кадр 12.

Кто на новенького?

- Что-то она не зелёная.
- Ничего, с нами поживёт - позеленеет.

«Дюймовочка»

Скорее всего, в ходе разработки стратегии (да и затем в ходе ее реализации) на смену выбывшим руководителям или в рамках роста компании будут приходить новые люди. При этом важно помнить, что «критерии» приема должны измениться – ведь вам нужен «стратегичный» сотрудник.

Полезно обогатить методики отбора персонала приемами, позволяющим оценить стратегически-важные качества будущих руководителей. К счастью, таких готовых наработок в практике управления персоналом уже достаточно.

 И не следует «тестировать» новичка, на предмет владения инструментарием аналитической оценки и моделирования (которые вам уже кажутся столь элементарными). Во-первых, авторских методик много, и знать их все невозможно и не нужно, а во-вторых, им легко обучиться!

 

Мульти-кадр 13.

Чип и Дейл спешат на помощь.

- Допустили вы упущение, видно, волк проник в помещение.

«Волк и семеро козлят»

Не редко бывает так, что для проведения стратегической сессии нужен модератор (консультант), который способен дать анализ положения дел в компании, провести сессию и поделиться инструментарием. Все дальнейшие этапы становления стратегического управления компания проводит «своим силами». Это совершенно нормально, так как зависит от степени зрелости менеджмента компании, стадии ее жизненного цикла, размеров и сложности бизнеса.

Но в ходе этой работы иногда возникают сомнения, разногласия, требующие вмешательства извне, взгляда со стороны. Желательно, чтобы этот взгляд сделал специалист, разделяющий вашу методологию, принимающий ее результаты, способный непредвзято подойти к вопросу.

Совет: привлекайте изначально к постановке стратегического управления консультанта, готового осуществлять последующую поддержку. Это далеко не всегда требует заключения долгосрочных контрактов и больших материальных затрат. Из своего опыта знаю, что до 70% «вопросов-сомнений-затруднений» в период после стратегической сессии можно вполне разрешить дистанционно (переписка, телефонные переговоры), без глубокого погружения в рабочее поле заказчика, и бесплатно. Во всяком случае, мне это удается.

 

Мульти-кадр 14.

Советы бывалых.

- Ой, палочка. Деревянненькая.
  - Это головушка у тебя деревянненькая. А палочка – волшебная!

«Падал прошлогодний снег»

До принятия решения о проведении стратегической сессии (что правильно), а то и по «ходу пьесы», руководитель компании обращается к уважаемым людям своего окружения, чтоб узнать их мнение по вопросу целесообразности и эффективности этой процедуры. И здесь чего только не услышишь: от самых лестных впечатлений по поводу собственного аналогичного опыта, до резкого отрицания «этих модных западных штучек».

Решать Вам! Я лишь проведу небольшую аналогию. Представьте, что ребенок ваших знакомых занимается английским языком с репетитором. Проходит год, а чадо, как говорится, «ни БЕ, ни МЕ». Можно ли из того сделать вывод, что английский язык совершенно не пригоден для коммуникаций, не способен передать важную информацию, и вообще вреден?  Ответ очевиден! Если на этом языке говорит третья часть землян, творили Шекспир и Байрон, блистал Эйнштейн – то с языком все в порядке. Тогда в чем же причина конкретного неуспеха? Каковы компетенции того репетитора, кукую методику и учебники использовали, был ли сам ученик прилежен и последователен? Как у классика сатирического жанра: «Может что-то в консерватории поменять»?

Вывод: Избегайте обобщений. Ищите информацию о консультанте, его опыте, его методиках. Трубкин не может отвечать за результаты труда Пупкина и Бубкина, хотя бы потому, что он с ними даже не знаком…

 

Мульти-кадр 15.

Тяжело в учении, легко в бою.

- Ничего-ничего! От счастья не умирают!

«Дюймовочка»

Или можно так: «Тяжело в лечении, легко в раю»! Да-да!  Если вы встали на путь стратегического управления – легко не будет никогда.  Потому что это постоянный труд по мониторингу внешней среды, по оптимизации внутренних процессов, поиск инновационных решений, необходимость в непрерывном самосовершенствовании. Но этот труд щедро вознаграждается! Достижение целей, а порой и приобретение того, о чем даже не позволял себе мечтать, осознание собственной значимости, крепкая команда единомышленников, желание жить и творить, способность возрождаться даже из пепла, не тонуть в воде и не гореть в огне – вот цена за этот труд.

Если этого мало, то не стоит и начинать…

 

Мульти-кадр 16.

По чем опиум для народа?

Шампунь для жирных... котов!

«Приключения Кота Леопольда»

Стратегическая сессия - это не совсем стандартный продукт. Хотя бы потому, что он нацелен именно на вашу компанию, должен учитывать именно ваши потребности и особенности, решать ваши задачи. Но сама сессия как технология анализа и моделирования – это вполне четкий набор алгоритмов. Отсюда понятно – такой продукт не может стоить так же, как тренинг для торговых представителей (если конечно же, как у А.Райкина, «вас интересует результат»), потому что масштаб решаемых задач обязывает к глубине и широте компетенций.

Но и мнение о том, что стратегическая сессия безумно дорогой продукт – это миф! Конечно, есть те, кто его сверхдорого продает (общеизвестно, что это не гарантирует качества).

Если очередной «заезжий гастролер» живописует вам о своем сотрудничестве с «сильнейшими мира сего», если в его речи беспрестанно мелькают фамилии «хозяев жизни», что и становиться объяснением запредельно высокой цены, подумайте, что он вам продает.  Свою готовность, засучив рукава, окунуться в проблемы вашего предприятия, свое решение этих проблем или очередную иммиджевую бирюльку типа престижного авто, эксклюзивного колье, элитного куска земли на Багамах?

Стратегическая сессия – это сегодня еще и модно. Может это и не плохо, что наконец-то пошла мода на «быть умным», на «желание упорным трудом изменить себя и мир к лучшему» … Главное, чтоб в красивой обертке и за красивой аннотацией не купить то, что в избытке и даром есть на полу любого коровника.

 

Мульти-кадр 17.

Стратегическая сессия и мировой экономический кризис.

- Это даже хорошо, что пока нам плохо!

«Айболит-66»

- Спокойствие, только спокойствие, сейчас я вас настигну! Вот тогда-то мы похохочем...

«Малыш и Карлсон»

«Можно ли (и нужно ли) заниматься разработкой стратегии компании в условиях мирового кризиса?» - один из самых частых вопросов в последнее время. Вроде и картина будущего весьма туманна, и надо не отвлекаться от той работы, которая есть и хоть как-то кормит. Мой ответ – можно и очень даже нужно.

Во-первых, картина будущего не так уж и туманна! Стоит только применить инструменты стратегического анализа и прогнозного моделирования, только уже не к своему предприятию, а к правящим миром магнатам. Я уже не говорю о прогнозировании поведения поставщиков, потребителей и конкурентов.

Во-вторых, некоторый спад деловой активности всем нам позволил «сбавить темп», оглянуться вокруг, даже переоценить ценности. А еще появилось больше времени, чтобы заняться стратегическими вопросами.

И, в-третьих, стратегическая сессия – это универсальный набор инструментов, сплав опыта и мастерства, интуиции и аналитики, которые останутся с вами навсегда. Их никто не сможет у вас отнять, они не подвластны дефолтам и девальвациям!

А значит, даже при самом пессимистичном прогнозе об исходе кризиса вы будете во всеоружии, чтобы построить другой бизнес и реализовать другую модель управления.

 

Мульти-кадр 18.

Эпилог.

- Меня не слышат - это минус, но и не гонят - это плюс!

«Пес в сапогах»

Не просто быть убедительным заочно, да еще и на словах… Я привыкла убеждать делом.

Но если у вас хватило терпения дочитать эту статью до конца, если появились вопросы и реплики – то есть повод для интересной дискуссии! Я буду очень рада общению с вами, и не важно, будет это простая переписка, деловая встреча, семинар или стратегическая сессия.