«Кораблю, не знающему в какую гавань он идет, никакой ветер не бывает попутным».
Древняя мудрость.

В последнее десятилетие у российских бизнесменов уже четко устоялось мнение, что для успешного развития компаний необходимо постоянное совершенствование технологий, процессов, персонала. В условиях динамично меняющейся внешней среды все труднее становиться формировать и удерживать свои конкурентные преимущества, что заставляет искать новые формы управления.

В связи с этим неуклонно растет спрос на услуги бизнес-образования и управленческого консультирования, что «выводит» на рынок новых и новых «игроков», предлагающих эти услуги. Вместе с этим растет и количество неудовлетворенных заказчиков этих услуг, руководителей и собственников предприятий, вкладывающих в дело развития и обучения свои средства и время и не получающих ожидаемого эффекта.

Что же приводит к этому? Слабая теоретическая подготовленность и практическая компетентность консультантов и тренеров? Или недостаточно четкое понимание самих руководителей-заказчиков своих бизнес-целей и причин, противостоящих их достижению? Или неготовность и незаинтересованность персонала предприятий к изменениям своего трудового поведения и бизнес-процессов?

На мой взгляд, актуальны все вышеперечисленные варианты, но «корень зла» я вижу в отсутствии или недостаточной проработанности стратегии предприятий, и как следствие – в слабости всех механизмов управления.

Что же представляет собой стратегия компании? Можно найти множество определений этого понятия в современных энциклопедия и справочниках, но мне импонирует одна из самых древних трактовок: «Стратегия – это искусство полководца». Как мало, и как емко! Ведь главная цель полководца – выиграть войну, а не сражение; главная задача – превзойти противника, даже при меньшей численности собственного войска и менее выгодных позициях на карте. Основная идеологическая ценность – отдельных воинов сплотить в войско, в отлаженный организм, где для каждого важна победа, и ради нее есть готовность чем-то пожертвовать! Имена таких полководцев становятся достоянием истории, люди годами воспевают их прозорливость и неуязвимость. Разве не таким должен быть успешный предприниматель?!
И что мешает современному бизнесмену овладеть этим «искусством» в совершенстве? Давайте разбираться.

Есть несколько взглядов на стратегический менеджмент, но, в сущности, любая стратегия организации опирается на три ключевых «столпа»:
- стратегия, движимая амбициями;
- стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания;
- стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания.

Амбиции руководителя компании – это движущая сила, которая заставляет осваивать новые рынки и разрабатывать новую продукцию, внедрять технические инновации и менять технологии. Здесь очень важно, чтобы подобная амбициозность была и у наемного управленческого персонала, когда руководители подразделений не просто мечтают о более высокой зарплате, а стремятся к росту своих компетенций и расширению полномочий, не просто готовы к изменениям, а сами способны их инициировать. Если же они сидят в «зоне комфорта», всячески «отбрыкиваются» от новых задач и мастерски перекладывают ответственность на вышестоящее руководство, то с ними «стратегической каши» не сваришь.

Где же взять столько амбициозных и адекватных руководителей? – уже предвижу возражение. Действительно, пока в наших условиях это проблема. Но здесь следует понимать, что «просветленные» особенно нужны в ключевые структурные подразделения, обеспечивающие стратегию предприятия в долгосрочной перспективе, там, где предстоит наибольший объем изменений и высокая интенсивность труда.

Выделить ключевые подразделения можно только в ходе разработки стратегии. На практике я часто вижу ошибки, когда, например, в торговой компании «испокон веку» принято ключевым считать отдел продаж, который и «учат и холят, и лелеют». А при детальной разработке стратегии выясняется, что своим ассортиментом, технологиями продаж и ценовой политикой компания мало чем отличается от своих конкурентов. Зато наличие собственного логистического комплекса позволяет формировать уникальные отличия, обеспечивая удобную доставку, разно-форматную комплектацию товаров, высокий уровень сервиса… Но этому не придавалось значения, и руководит комплексом Вася Пупкин – бывший грузчик, выросший до кладовщика, не знающий основ работы с персональным компьютером (про менеджерские качества говорить не будем…).
Таким образом, расстановка стратегических приоритетов между подразделениями способна сама по себе дать позитивные результаты. Причем эти приоритеты могут меняться, в зависимости от условий рынка и динамики внутренних ресурсов. Вот о них и поговорим.

Стратегия, основанная на условиях, в которых она функционирует, заставляет периодически анализировать внешнюю среду. Необходимо оценивать политические тенденции и экономические особенности региона, развитие рынка сырья и поставщиков, рынок труда, колебания спроса и многое другое. Причем будет эффективнее, если это делать командой, где учитывается экспертное мнение каждого руководителя, видящего проблемы «со своей колокольни». Тогда можно выработать единый взгляд на тенденции развития ситуации, и добиться понимания тех самых приоритетов развития конкретных направлений бизнеса или структурных подразделений.

И только после этого можно провести анализ и дать оценку состоянию внутренних ресурсов в разрезе выбранных приоритетов развития. Необходимо оценить финансовые возможности и производственные мощности, компетенции персонала и качество всех бизнес-процессов. На этом этапе команда способна сама выработать решения: развивать самим какие-то службы или отдать эти функции на аутсорсинг, нужно ли обучение имеющегося персонала или требуется «вливания свежей крови», как необходимо изменить маркетинговую политику, как изменить технологию производства…

Стратегия, и только стратегия! Вот вектор движения и мерило всех управленческих решений. Не надо, следуя советам бывалых, или под гнетом престижа, привлекать консультантов для постановки системы мотивации персонала, если вы сами пока не готовы четко дать ответ, на что конкретно этот персонал надо мотивировать, и что будет критерием достижения целей. Не стоит тратить средства на обучение линейных руководителей технологиям постановки задач подчиненным, если им не понятны стратегические цели компании и задачи вышележащего уровня. Воздержитесь от внедрения системы бюджетирования, если руководители подразделений не готовы четко сказать, с какой рентабельностью они должны работать, чтобы долгосрочные цели компании стали достижимыми. Подумайте, зачем вам современная система электронного документооборота, если еще нет ясного видения, как требуется организовать бизнес-процессы с учетом хотя бы двухгодичной перспективы. Никакое из подобных начинаний не будет эффективным! Только затраты сил, труда, эмоций и времени, и еще – недоверие к образовательным мероприятиям и консалтинговым услугам.

Только опираясь на стратегические «столпы» можно проложить свой уникальный путь в светлое будущее. И становится совершенно очевидным, что какие-то конкретные «модные» технологии управления, принесшие эффект преуспевающему соседнему предприятию, для вашего бизнеса не только не нужны, но еще и вредны. Как говориться: «Что русскому хорошо, то немцу – смерть»! Но пока, увы, почему-то чаще умирают именно русские (простите, российские) предприятия…

Разрабатывать стратегию компании, формировать и контролировать конкретные планы по ее реализации можно и нужно. Самой мощной технологией, лежащей в основе стратегического управления, является стратегическая сессия. Это сплав аналитических методик и экспертных оценок, работа с цифрами и «мозговые штурмы», это глубокая вовлеченность каждого в ходе работы и конкретный «оцифрованный» план действий «на выходе» для каждого.

Самый оптимальный вариант первичного проведения стратегической сессии – пригласить модератора-консультанта. Во-первых, он предложит уже отточенные инструменты и методики, во-вторых, способен увидеть проблемы и возможности вашей компании со стороны «не замыленным глазом», в-третьих, он беспристрастен, и не будет способствовать «перетягиванию одеяла» кому бы то ни было. А получив опыт и методическое оснащение, вы сможете в дальнейшем проводить корректировку и разработку стратегии уже своими силами.

Только будьте бдительны! Сегодня «стратегическая сессия» - это модно, а спрос, как известно, порождает предложение. Под видом сессии, упакованной в красиво расписанную программу, вам могут предлагать все что угодно: от тренинга личностного роста или семинара для торговых представителей до деловой игры на сплочение команды или скучной лекции по теории западного менеджмента…

Надеюсь, вы не ошибетесь в своем выборе! Ведь вы точно знаете, что в итоге от этого мероприятия, помимо единого взгляда на вектор дальнейшего развития, у вас в руках должны будут остаться наборы аналитических методик и алгоритмов, а главное – четкий, обоснованный и «оцифрованный» план действий для каждого структурного подразделения. Вот и попросите для примера все это посмотреть при выборе модератора-консультанта.

А я желаю вашему бизнес-фрегату попутного ветра! Это единственное, что от нас не зависит.
Остальным можно управлять, и этому можно научиться!

Говорят, я неплохо это делаю: и управляю, и учу…